Não percebemos que estamos no nosso máximo até que seja tarde demais

Quantos de nós estão vivendo atualmente sem margens – ou espaço para lidar com os estresses mais simples da vida. Isso pode acontecer depois de ser mentalmente exigido e lidar com o estresse crônico por muito tempo. Basicamente, ficamos com zero margem de erro. Isso também significa que não percebemos que estamos no nosso máximo até que seja tarde demais. Antes que percebamos, batemos na parede.

Sinais do Burnout

• Ausências no trabalho;
• Agressividade;
• Isolamento;
• Mudanças bruscas de humor;
• Irritabilidade;
• Dificuldade de concentração;
• Lapsos de memória;
• Ansiedade;
• Depressão;
• Pessimismo;
• Baixa autoestima.

Como parte da pesquisa de Jennifer Moss para seu próximo livro sobre burnout, ela conversou com a Dra. Marie Åsberg, MD, psiquiatra, especialista em transtorno de exaustão e professora do Karolinska Institute em Estocolmo. Foi com o Dr. Åsberg que aprendeu sobre “bater na parede”. Ela descreve isso como o momento “em que algum fardo adicional é colocado sobre o funcionário e ele experimenta um colapso mental”. Ela me mostrou a evolução desse distúrbio em um período de 18 meses. Um funcionário tende a experimentar pequenos fluxos e refluxos de estresse e, de repente, um precipício. Esse estressor não é diferente de nenhum outro, é apenas o golpe final. As margens acabam cedendo.

Uma pesquisa com 3.900 funcionários e líderes empresariais em 11 países, liderada pelo The Workforce Institute at UKG (Ultimate Kronos Group) e Workplace Intelligence, descobriu que o esgotamento e a fadiga são igualmente preocupantes para os funcionários que trabalham remotamente (43%) e aqueles em um local de trabalho físico (43%). No geral, três em cada cinco (59%) funcionários e líderes empresariais dizem que sua organização tomou pelo menos algumas medidas para se proteger contra o esgotamento, embora quase um terço (29%) dos funcionários deseje que as organizações ajam com mais empatia.

A palavra chave aqui é empatia. Na comunicação com os líderes, a pesquisadora recomenda encorajá-los a repensar a definição de liderança empática – particularmente no que se refere à prevenção do esgotamento. Tendemos a conectar a empatia à regra de ouro: “Faça aos outros o que gostaria que fizessem a você”. Mas não acredito que isso vá longe o suficiente. Se você deseja demonstrar empatia autenticamente, você deve “fazer aos outros o que eles teriam feito a si mesmos”. Isso requer:

1. sair de suas próprias necessidades
2. avaliar e remover preconceitos e privilégios
3. ouvir ativamente seu pessoal
4. agir!

Ela descobriu alguns pontos positivos durante a pesquisa. Há muitos líderes que estão trabalhando incansavelmente para superar a divisão. Durante as entrevistas para seu livro, mergulhou nessas histórias de empatia autêntica – o uso da regra de ouro 2.0 – para impedir que o esgotamento aumentasse rapidamente. Esses líderes estavam (e ainda estão) girando suas políticas e práticas na velocidade da luz – tentando ficar um passo à frente do caminho destrutivo da pandemia. Todos eles estão aprendendo rapidamente e abandonando o pensamento antigo para novas abordagens, pois perceberam que o que pode ter sido útil no início do bloqueio do Covid-19 pode rapidamente se tornar prejudicial. Por exemplo, eles perceberam que pedir aos funcionários que passassem horas a fio em videoconferências e depois esperar que eles voltassem para um happy hour à tarde ou ioga matinal estava anulando o propósito dessas atividades e transformando o bem-estar em carga de trabalho.

Mude pelas pessoas, não apenas por seus produtos

Todd McKinnon, CEO da Okta, diz que percebeu durante a pandemia que seu pessoal não estava tirando o tempo necessário para se recuperar. “Os dados mostram que, em casa, nossa equipe trabalhava 24 horas por dia, 7 dias por semana.” Embora ele presumisse que dar folga às sextas-feiras ajudaria, sua equipe acabou trabalhando aos sábados porque a carga de trabalho permaneceu a mesma. Então, ele decidiu mudar as entregas. “Se você realmente quer tirar a pressão da equipe, precisa ajustar a carga de trabalho.”

McKinnon tem a ideia certa aqui. Primeiro, aproveitamos as decisões baseadas em dados para avaliar rapidamente o que está na raiz do estresse. Em seguida, empregamos estratégias upstream para resolver o problema. E ser paciente e solidário com os medos das pessoas agora será fundamental para evitar o esgotamento.

Tomemos, por exemplo, Eugenie Fanning, vice-presidente de pessoas da Squarefoot, uma empresa imobiliária comercial habilitada para tecnologia com sede em Manhattan, que compartilhou em uma entrevista que, durante a pandemia, o reforço da confiança ajudou a mitigar o esgotamento. Compreendendo que havia medo de retornar ao escritório, sua equipe foi muito além dos protocolos de segurança padrão em um esforço para reduzir a ansiedade de sua equipe. Os funcionários tinham autonomia para escolher quando voltariam e, para muitos, o escritório era um descanso do trabalho em casa.

Pais com filhos menores de 18 anos representam quase um terço da força de trabalho e muitos deles estão sofrendo. Quase metade dos pais (46%) dizem que seu nível de estresse é alto (entre 8 e 10 em uma escala de 10 pontos, onde 1 significa “pouco ou nenhum estresse” e 10 significa “muito estresse”) de acordo com o American Psychological Relatório da associação, “Stress in the Time of Covid-19”. É provavelmente por isso que a conversa com Jamie Coakley, vice-presidente de People for Electric, uma empresa de soluções de TI com sede em Nova York, ressoou. Ela tem trabalhado para abordar o grande impacto sobre os pais que trabalham. Coakley criou um fórum de pais para abrir discussões sobre como os pais estão se saindo durante a pandemia. Foi depois de ver uma conversa entre dois vice-presidentes seniores que ela percebeu o quão desafiador havia se tornado. Um executivo sênior acabou de dizer: “Como vocês estão fazendo isso?” A resposta: “Não estamos. Ou você é um mau pai ou um mau funcionário.” Coakley já havia instituído o horário flexível, planejado introduzir uma ajuda de custo para crianças e abriu o escritório para quem precisasse. Mas ela diz: “Começamos a pensar na próxima camada de suporte. Horários flexíveis não são suficientes. Não está realmente resolvendo os desafios do dia-a-dia de ter que estar em dois lugares ao mesmo tempo. Então, meu trabalho agora é apenas uma melhor programação e suporte para nossos pais.”

Ambos os exemplos de Jamie e Eugenie estão enraizados na empatia. Suas ações contam uma história. “Como posso fazer você se sentir segura? O que mais posso fazer para ajudar? Não tenho medo de continuar aprendendo. Eu posso fazer mais.”

Dr. Chris Mullen, Ph.D., diretor executivo da UKG, concorda: “Embora a economia esteja lutando, as organizações têm uma tremenda oportunidade de emergir da pandemia de Covid-19 ainda mais fortes do que antes. Ao voltar às necessidades fundamentais que devem formar a base do relacionamento empregador-empregado – segurança física, segurança psicológica, estabilidade no emprego e flexibilidade – eles cultivarão confiança e empatia recém-descobertas.”

Conheça sua força de trabalho

Elaine Davis, diretora de recursos humanos da Continuum Global Solutions, lidera uma organização de trabalhadores em sua maioria por hora - cerca de 17.000 - que trabalham em call centers. Em meados de março, ela transferiu todos eles para o trabalho remoto – não é pouca coisa. Davis sabe que sua equipe, composta majoritariamente por mulheres trabalhadoras e muitas mães solteiras, está sobrecarregada com o malabarismo no momento. A maior necessidade de seus funcionários? Davis diz que é pagamento. Obviamente, em qualquer organização, a remuneração adequada é uma prioridade. Mas, para muitos trabalhadores horistas, ser pago pode significar a diferença entre ter acesso a cuidados médicos, manter as luzes acesas, comer adequadamente ou até evitar um despejo – situações que estão se tornando ainda mais precárias durante a pandemia.

De acordo com uma pesquisa com mais de 3.000 trabalhadores horistas da Branch, aproximadamente 80% dos trabalhadores horistas economizaram menos de US $ 500 para uma emergência e 52% economizaram US $ 0 por causa da pandemia – um aumento de 12%. desde o ano passado; 76% já haviam atrasado ou perdido o pagamento de uma conta.

Diante dessa realidade, Davis associou-se ao CEO da Branch, Atif Siddiqi. Sua empresa já havia feito parcerias com empregadores que desejavam dar aos funcionários acesso a uma parte (50%) de seu pagamento antes do dia do pagamento. Particularmente para os funcionários que foram duramente atingidos pelo Covid-19, isso ajudou a manter a cabeça acima da água.

A segurança psicológica da segurança física

Em outros artigos da Harvard Business Review sobre burnout, há conversas com o Dr. Edward Ellison, médico e co-CEO da The Permanente Federation, frequentemente citado. Ele escreveu sobre os enormes impactos negativos do esgotamento médico nos Annals of Internal Medicine e passou grande parte de sua carreira priorizando a prevenção estratégica do burnout nos locais em que trabalhou. Ele diz: “Quando você fala sobre as maiores questões relacionadas ao esgotamento e à saúde mental, a primeira coisa que nossa equipe queria saber no início da pandemia era: 'Você pode me manter seguro e você pode manter minha família segura?' tinham que garantir que eles também estivessem cuidando de si mesmos”.

Amizades no trabalho – seja pessoalmente ou virtual – podem ser a diferença entre sobreviver a esses eventos extremamente estressantes ou se esgotar completamente. “Acho que há uma tendência na pandemia de todos se sentirem sozinhos, especialmente com o distanciamento físico”, diz o Dr. Ellison.

Embora algumas situações possam parecer mais terríveis, cada uma dessas questões é uma ameaça real à saúde mental e à segurança psicológica de nosso povo. Nós, como líderes, todos temos que atender às diferentes necessidades das pessoas que servimos. Se há mais uma lição que podemos tirar da pandemia, é que o esgotamento sempre esteve lá, mas em momentos de estresse real, ele explode.

Do equilíbrio do esgotamento familiar aos medos associados à entrada em um escritório físico, ao gerenciamento do excesso de trabalho e à proteção de vidas, eles reforçam a realidade de que adotar uma abordagem única para a prevenção do esgotamento não ajudará. Líderes resilientes fazem mudanças rápidos e permanecem ágeis. Líderes empáticos ligam para as necessidades de seus funcionários e se ajustam ao momento. E líderes centrados no ser humano dão a suas empresas uma chance de prosperar em meio a uma pandemia global.

É hora de repensar o burnout, e você pode ajudar. Nós queremos ouvir de você. Seja você um líder navegando pela pandemia ou alguém que experimentou o esgotamento em primeira mão, sua história é importante. Compartilhe sua experiência conosco.